לתוצאות מיטביות, שכחו מהבונוס

בעבודה הקודמת שלי היה נושא אחד שעלה שוב ושוב בישיבות רבעון/חציון/שנתון – איך מפחיתים את אחוז התחלופה של הנציגים במוקדים? במילים אחרות, איך שומרים על הנציגים לאורך זמן?

לשאלה הזו עלו הרבה תשובות ורעיונות לפתרונות, אבל בין כל הדברים בלטה ההסכמה (לכאורה) שיש צורך לשמור על שיטת התמריצים שהונהגה, ובמידה ויש צורך – לשנותה בלבד (חס וחלילה מלבטלה לגמרי).

מה היא שיטת התמריצים, אתם שואלים? ובכן, באופן בסיסי, שיטת התמריצים שפעלה במוקדים אמרה כך: כעובד, מוצבים בפניך יעדים מסויימים בכל חודש. אם עמדת ביעדים שהוצבו לך במהלך החודש, אתה יכול לקבל סכום מסויים כתוספת למשכורת (שהתבססה על שעות עבודה). אם עמדת רק בחלק מהיעדים, תקבל רק חלק מהסכום. בנוסף על כך, ישנם תנאים מסויימים שיכולים לשלול ממך לחלוטין את התמריץ.

354260437_c62113ba63.jpgהאמונה הרווחת היתה שהתמריצים, כשמם כן הם – ממריצים את העובדים לספק תפוקה כלשהי שהיא מעבר לתפוקה הבסיסית. אמ'מה? אם העובד לא היה עומד בתפוקה הזו (של מעבר ל…), הוא נחשב ללא בסדר.

השאלה שתמיד עולה לי בראש כשאני חושב על זה היא – WTF?

החלק שתמיד שיגע אותי בכל העסק הזה הוא האופן שבו חושב התמריץ. כמעט אף פעם לא הבנתי אותו. נראה לי שרק אותם אנשים שתיכננו את התחשיב שלו, ושלדעתי מחזיקים בתואר שני בחשבונאות (לפחות), יודעים ומבינים איך העסק עבד. בכל פעם שנושא התמריץ עלה לדיון, היה ברור שלחלק מהנוכחים מבנה התחשיב לא ברור, ואם זה לא הורגש, אז תמיד היינו מקבלים דיווחים ממנהלי הצוותים או מסקרים שהופצו שגם חלק ניכר מהנציגים לא מבינים בכלל איך זה מחושב.

השיא היה במקרה אחד שבו שוב הועלה הנושא, והציגו לנו את התחשיב החדש. תוך כדי המצגת אני בוהה בשקפים, בטבלאות ובגרפים השונים ולאט לאט עולה לי מחשבה לראש – "משום מה, נראה לי שנציג לא יכול בכלל למלא 100% מהיעדים, וזה אפילו לא משנה כמה ייתאמץ!"

לתומי חשבתי שזה פשוט הידע המוגבל שלי בחשבונאות ומדידת שכר, והצגתי את השאלה למציג, תוך ציפיה לזה שיעמידו אותי על טעותי, אבל הסתבר שלא כך הוא הדבר. "אתה צודק!" היתה התשובה.

הייתי בהלם. האם לאף אחד מהסובבים אותי זה לא ברור שהבטחת אי-יכולת למלא יעדים זו הדרך הוודאית לתסכל עובד? האם אני היחיד שזה נראה לו עקום ברמת התכנון?

לא עזרו ההתנגדויות שלי לשיטה, והיא עברה משלב התכנון לשלב היישום. חצי שנה אחרי זה, מישהו קלט את מה שהתרעתי עליו חצי שנה לפני זה, והשיטה שונתה. שוב. על זה יש לי רק דבר אחד לומר: כאילו, דה?

שיטת התמריצים הונהגה לא רק בקרב העובדים הזוטרים, אלא גם בקרב ההנהלה. מהזוטרה ועד לבכירה ביותר. כל אחד עם היעדים שלו.

כל כמה זמן (בדרך כלל פעם בחצי שנה או שנה) היו מודיעים שהשיטה הנוכחית כנראה לא עובדת כמו שצריך ויש צורך לשנות את האופן שבו הדברים מתנהלים.

עד כאן, אין שום דבר חדש תחת השמש. לדעתי, ואני אומר זאת רק מתוך מה ששמעתי, כמעט כל ספק תקשורת בארץ, ועוד חברות אחרות שמחזיקות מוקדי שירות, עובדים בשיטה די דומה לזה.

אז מה חדש?

לא מזמן יצא לי להיתקל במאמר משנת 1993 של מר אלפי קוהן (Alfie Kohn). כותרת הרשומה שלי היא כותרת המאמר של קוהן – For Best Results, Forget The Bonus. המאמר פורסם ב-New York Times ותוך כדי קריאה שלו, קלטתי שכבר עלו על כל הבעיות האלה כבר לפני יותר מעשור. לעזאזל, עלו על הבעיות האלה עוד לפני שמקום העבודה שלי בכלל הוקם!

אז מה חדש? מסתבר שלא הרבה.

המאמר של קוהן מדגיש שכל התכניות האלה של תמורה עבור ביצועים אינן יעילות לטווח הארוך. אם הטווח הארוך לא מעניין את המעסיק, אז (א) הוא אידיוט, (ב) הוא לא ישרוד הרבה ו-(ג) למה אנחנו מדברים על זה בכלל?

קוהן מתריע על כך שכל תכניות הבונוסים האלה פשוט הורגות את המוטיבציה והיצירתיות, והוא מציג מספר טיעונים לכך:

כמו עונשים, פרסים הם מניפולטיבים. "תעשה כך ותקבל את זה" לא שונה כל כך מ"תעשה כך או שזה מה שיקרה לך". הפרס עצמו — במקרה של מוקד השירות, תמריץ חודשי — הוא נחשק, אבל הוא תלוי במילוי התנאים שמישהו אחר הציב. במוקדם או במאוחר, התחושה של להיות תחת שליטתו של מישהו אחר הופכת למענישה.

פרסים גורמים לקרע במערכות-יחסים. כמעט כל המאמרים והמחקרים בנושא גילו שהישגים מרשימים תלויים בעבודת צוות. המירוץ אחר הפרסים — במיוחד אם הם לא שכיחים, מה שגורם לתחרותיות — הורס את שיתוף הפעולה.

מערכות היחסים שבין עובדים לממונים עליהם גם הן יכולות להתפורר תחת משקל התמריצים. אם הממונה הוא בעל יכולת להפעיל סנקציות (לבטל תמריץ למשל), העובדים ישמחו לראותו מגיע כמו שישמחו לראות שוטר במראה האחורית. אבל אפילו אם המעביד הוא המתגמל, האפקט הוא זהה. עובד שמונע על-ידי תמריצים לא יבקש עזרה כשהוא זקוק לה (הדגשה שלי – רוני). במקום זאת, הוא יסתיר בעיות כדי להיראות מוצלח תמיד, או שיפנה לחלוקת מחמאות.

חשבתם פעם למה נציגים טלפוניים תמיד מנסים לפתור את הבעיה אצלם ולא להעביר אתכם לממונה עליהם? הפסקה האחרונה מצביעה על אחת מהסיבות לכך.

המאמר מציג עוד הרבה טיעונים יפים, חלקם מוכרים יותר וחלקם פחות, ומגיע לידי סיום עם הדברים הבאים:

בלי קשר לסיבה, תגמולים הופכים משחק לעבודה ועבודה הופכת לעבודת פרך. גרוע מזה, כאשר התגמולים מכרסמים במוטיבציה המובנית שבעובד, אין לו שום סיבה נוספת להתאמץ. דפוס פעולה זה הוא שמאשר את אמונת הממונים בצורך בתמריצים. זוהי נבואה שמגשימה את עצמה. למנהלים לא נותר אלא לגרד בפדחתם ולנסות להבין למה שיטת התמריצים שלהם לא עובדת.

לרוע המזל, רוב המנהלים חושבים שהבעיה היא בפרטים של תכנית התמריצים שלהם, מה שפותח לרווחה את השער לכל אותם "יועצים אירגוניים" שיעזרו למנהל לפתח תחשיבים חדשים, או להחליט שיש לתגמל באופן צוותי ולא אישי, או שיש לתגמל על-פי איכות ולא כמות.

שתי הפסקאות האלה מתארות את מה שהלך במקום העבודה הקודם שלי בדיוק מצמרר…

אז מה מר קוהן ממליץ?

"לשלם לעובדים שכר קבוע והוגן, ואז לעשות כל מה שאפשר כדי שישכחו מנושא הכסף. העיסוק הבלתי פוסק בכסף מסיט את תשומת הלב מהנושאים החשובים באמת".

אחד הדברים שאני הייתי מציע למנהלים בעבודה הקודמת שלי, אם היו מקשיבים לי, הוא לשלם לעובדים שכר בסיס שמותיר את כל ספקי התקשורת הרחק הרחק מאחור מבחינת ההיצע. הרי זה לא חדש שהשכר שמשולם לנציגים גובל בשכר המינימום. לא רק שם.

השכר שיוצע צריך להיות כזה שמי שיבוא לראיון קבלה לעבודה יידע שאין בכלל מה לחפש במקום אחר, וששווה לו להתקבל דווקא כאן. ברגע שאתה משלם סכום כזה (קבוע והוגן) לנציג, אתה מסביר לו – הנה מה שאתה צריך לעשות עבור השכר הזה. אם לא תעמוד ביעדים האלה לא תישאר פה.

חשוב לי להדגיש שלדעתי היעדים האלה צריכים להיות בנויים באופן סביר, כך שעובד ממוצע יוכל להגיע אליהם במאמץ סביר. ברגע שעובד מרגיש "שדמו מוקז" עבור השכר שהוא מקבל, הוא לא יישאר להרבה זמן (או יעזוב ברגע שיוכל). יחד עם זאת, במידה והיעדים הם סבירים, עובד מוצלח במיוחד יוכל לקטוף הישגים שהם מעבר לסבירים, אבל גם אז אין לתגמל אותו על זה! לעשות כן רק מחזיר את שיטת הבונוסים לזירה. במידה ויש עובד שמוכן ויכול לתת את האקסטרה, יש לתת לו אפשרות לקבל על עצמו תחומי אחריות נוספים תמורת העלאה בשכר, ותו לא!

עזיבת נציגים כמוה כעזיבת לקוחות

לשמר לקוח עולה פחות מלגייס לקוח חדש, ולכן חברות התקשורת משקיעות בשימור הרבה כסף. בדומה לזה, גיוס עובד חדש משמעותו השקעה בהדרכה, תקופת הסתגלות, למידה והתפתחות. עובר הרבה זמן עד שהעסק מתחיל לקטוף את הפירות של ההשקעה בגיוס העובד. שימור עובד קיים זה עניין הרבה יותר פשוט וזול לארגון.

מעבר לכך, בכל סקר שהועבר בין הנציגים בנוגע לשביעות רצונם, אחת התלונות שעלו באופן קבוע היתה השכר הנמוך. אולי הגיע הזמן שמישהו יפסיק להסתכל רק על השורה התחתונה (הרווח התפעולי) ויתחיל להסתכל על מה שבין השורות.

[האיור על-ידי finsec ברשיון ייחוס]

מודעות פרסומת

11 מחשבות על “לתוצאות מיטביות, שכחו מהבונוס

  1. מצוין. מאוד נהניתי.
    יש עוד נקודה לשיקול (הזכרת אבל לא פירטת): מעסיקים משתמשים בשיטות בונוס כדי להקטין הוצאות. הבונוס לא מחושב לפנסיה או לפיצויים ולכן ההפרשות הן רק על שכר המינימום של העובדים ללא תוספת הבונוס. חוסך למעסיקים הרבה כסף. וזה כסף שהיה יכול להיות מוזרם לטובת העובד.

    רוני: תודה 🙂 אתה צודק. ציינתי את זה לקראת סוף הרשומה ללא פירוט, וזה עוד משהו שחורה לי בהתנהלות מסוג זה – ההעדפה של הרווחים על פני הרווחה של העובדים.

  2. פוסט מצוין, אבל אני לא חושבת שיש הרבה תקווה בתחום הזה.

    עבדתי הרבה שנים בחברות שונות בתפקידי שירות לקוחות, וזה בכלל לא מפתיע שהשחיקה היא כל כך איומה והתחלופה כה גבוהה.

    העובדים בשירות הלקוחות (בעיקר במוקדים טלפוניים, אבל לא רק) הם עפר ואפר, מתייחסים אליהם כחוליה הכי חלשה ועלובה בשרשרת המזון, ולכן לחברה לא אכפת להחליף שם עובדים בקצב הסמבה. לעובדים חדשים אפשר לשלם פחות, לוקח להם זמן עד שהם יכולים להתחיל לבוא בדרישות – וזה מקל על החברה, למרות עלות ההדרכה.

    הנקודה היא שלחברות האלה לא באמת אכפת מהעובדים, אבל לא פחות חמור – לא באמת אכפת להן מרמת שירות הלקוחות המידרדרת. ברור שעובד עם ותק של שנה ומשכורת טובה ומצברוח טוב, ייתן שירות טוב עשרת מונים מנציג מתוסכל שלא גומר את החודש למרות שהוא קורע את התחת. לא רק העובדים נדפקים בסוף – גם הלקוח והחברה עצמה. אבל לך תסביר את זה לאנשים שאוהבים לכסות את עצמם בגרפים וטבלאות.

    רוני: שוב, לדעתי הבעיה היא לא שלחברה לא אכפת מהעובדים הזוטרים (למרות שיש שמץ של אמת בדברייך) אלא שסדר העדיפויות מתבסס על נתונים ופרדיגמות מיושנים.

  3. במקרה, אבל רק במקרה, עבדנו באותו מוקד באותה החברה.
    כנראה שאתה לא זוכר, אחרת היית מציין את זה, שהייתה תקופה אחת במוקד שהוכיחה בצורה מוחלטת שדבריך נכונים.

    למוקד הגיעה מנהלת חדשה (האהובה עלי ביותר) שנתקלה (כמו כל קודמיה) בתקופת מבחנים שבה המון נציגים מחסירים שעות. כל קודמיה ניסו בדרכים לא דרכים לשכנע את העובדים להגיע ולתרום שעות נוספות- כמובן ע"י תמריצים וכו'

    אותה מנהלת (מת עליה…) החליטה שכל נציג שמוסיף שעה על השעות שנרשמו לו בסידור עבודה- יקבל משכורת כפולה על השעה.

    לא היו בעיות מחסור כח אדם בתקופה הזו- ואף נציג לא התלונן שקשה לו, לא טוב לא או נשחק לו.

    על פניו נראה שלמעשה היא פשוט יצרה בונוס והנה התאוריה התפוררה, אבל למעשה הוכח פה ששכר הולם לנציגים- שנמצאים בקו האש ולמעשה היחידים שמדברים עם הלקוח, תמורת שכר שאינו מביש- יכולים לספק שירות זמין, אמין וטוב.

    הבעיה היא שהמשכורות כל כך נמוכות בתחום השירות, שאין אדם שפוי שיחשיב עבודה כזו כעבודה שאיננה זמנית- עבודה רצינית יכולה לכלכל אותך בכבוד לאורך זמן ולא רק כדי לכבות שריפות.

    רוני: מה שאתה מציג זה מקרה מיוחד. מנהלת המוקד (שגם לדעתי היתה מהמנהלים היותר מוצלחים שמונו במוקד הזה) הצליחה כנראה ליחצ"ן טוב מאוד את דרך הפעולה שנבחרה. אם המצב הזה היה ממשיך לאלתר, נראה לך שאנשים היו נשארים את השעות הנוספות? אני בספק רב. זה קל לתת פוש כשמדובר בתקופה קצרה. ברגע שזה הופך למשהו קבוע, זה כבר מאבד את האפקט הראשוני, ולאנשים לא היה את הכוח לעשות זאת.

  4. אני רק מזכיר לכולם שתפקידה של חברה הוא להשיא את הרווחים של בעליה, ולא את העונג של עובדיה. זה הרציונאל. המנהלים שקובעים את הנהלים המטופשים מונעים בראש ובראשונה מהעקרון הזה ועל פיו הם נמדדים.

    זה לא אומר שאני לא מסכים עם מה שרוני אמר. זה רק אומר שצריך לראות את הביג- פיקצ'ר.

  5. אבל אפי, אם מסתכלים על התמונה הגדולה, יש לקחת בחשבון שהתעמרות בעובדים מורידה את רמת ואיכות העבודה ולכן מורידה את רמת השירות ללקוח ומכאן ששביעות רצונו של הלקוח יורדת.

    נכון, אלה הן ראיות נסיבתיות ומסלול עקיף, אבל בסוף המנהרה האפלה הזו יש לקוח לא מרוצה, וזה בסוף מיתרגם להפסדים. אין חוכמות.

  6. הנקודה באותו "ניסוי" במוקד היא לדעתי שאם המשכורות היו מעט יותר גבוהות (לא פי 2 כמובן), אנשים היו מתפרנסים בכבוד ובהתאם לזאת מתיחסים לעבודה יותר ברצינות ומשקיעים יותר ממרצם וזמנם. ברגע שזה היה קורה, אפשר היה לבצע סינון קפדני יותר ולקבל מוקד קטן יותר ויעיל יותר.
    האנשים בתקופה ההיא לא התלוננו ולא רטנו על דבר- כי הם הרגישו שיש תמורה לעבודה שהם נותנים.

  7. לרוני וחבצואל.
    מתוך כך שאני ע ד י י ן בחברה הזו, אני יכול להעיד שעניין התמריץ הינו הנושא השנוא ביותר על הנציגים ( ע"ע עובדים זוטרים ) מעבר לכך, אני שמח לבשר כי מצאתי פתרון שהתאים לי:
    הצבתי בפני המנהלים שלי עובדה שאני לא מעוניין לשמוע כל החודש אודות "התמריץ" ואיך אני עומד במדדים או לא ואני מוותר על הכסף הזה. אחרי שהשלמתי עם ההפסד הכלכלי גיליתי שהפתרון שלי משתלם באופן מושלם ( מחיר שקט והשלווה ) .

    רוני: היי תומר. קודם כל אני שמח לשמוע קצת ממך. מעבר לזה, אני חייב לציין שבחרת בדרך פעולה די נדירה. חבריך לעבודה יודעים על זה? אם כן, איך הם הגיבו? אם לא, ניסית להיצע להם לנקוט באותה גישה?
    אם אתה אומר שזה נותן לך שלווה נפשית, אשריך. זה רק עוזר לאשר את מה שנאמר פה.

  8. כמי שעבד במוקד המדובר, וגם במחלקות אחרות בחברה המדוברת, עליי לומר שכל מה שנאמר כאן חסר טעם – העובדים תמיד יתלוננו על השכר הנמוך. זה קורה לא רק במוקדים, גם במחלקות אחרות. אני, אישית, לא נתקלתי באדם אחד בחברה הזו שהיה מרוצה ממשכורתו.
    יכול להיות שהסגל הבכיר ביותר כן, אבל איתם לא דיברתי על זה.
    גם מחוץ לחברה המצב דומה. קשה מאוד למצוא מישהו שמרוצה ממה שהוא מרוויח לעומת מה שהוא נותן (לדעתו). אז עדיף שהחברה תקבע את המשכורת לפי מה שנראה לה נכון, ואם אתה חושב שאתה יכול למצוא שכר טוב יותר אתה מוזמן לחפש.
    בנוסף, להעלות את המשכורת לכל המוקדנים אומר להעלות את המשכורת למספר גבוה מאוד של אנשים – המוקדים הם המחלקות הגדולות ביותר בחברה. המספר האחרון ששמעתי ממקור רשמי היה כ-1,200 איש, ולדעתי ההתייחסות היתה רק למוקדי התמיכה. תכפיל את זה במשכורת ממוצעת של 4,000 ש"ח לחודש ואתה מקבל הוצאה שנתית של 57,600,000 ש"ח (חישוב זהיר יותר לפי 3,000 ש"ח עדיין נותן סכום של 43,200,000). מדובר בסכומים אדירים. להעלות אותם לכל המוקדנים בצורה גורפת, ללא התחשבות בתועלת שלהם, כאשר הרווח הנקי של החברה עומד על כמה מליונים – ייחשב לירייה ברגל.
    בקיצור (חה חה) העלאת השכר לא מציאותית. אם עדיין יש לך בעיה עם שיטת התמריצים, עדיף שמצא פתרון חלופי אחר.

    רוני אומר:
    אבל אתה לא מתייחס למה שאמרתי – מהסכום שאתה משלם עכשיו יותר עבור כל נציג, תוריד עלויות של הדרכת נציגים חדשים שאת התמורה עליה תקבל רק בעתיד, וזה כבר סכום לא מבוטל. מעבר לזה, אפשר לעבוד לפי מדרגות שכר, אבל הרעיון העיקרי הוא שיהיו לך נציגים שמרוצים מהעבודה שלהם, ומספקים שירות ראוי – ברגע שיש לך את זה, יהיו לך גם יותר לקוחות, והרווחים יגדלו – כיסית את העלויות הנוספות. שירות טוב יותר גם מקטין את כמות הנוטשים, מה שחוסך עלויות של שימור לקוחות.
    הכל עניין של סדרי עדיפויות.

  9. פינגבק: איתי נתנאל

להשאיר תגובה

הזינו את פרטיכם בטופס, או לחצו על אחד מהאייקונים כדי להשתמש בחשבון קיים:

הלוגו של WordPress.com

אתה מגיב באמצעות חשבון WordPress.com שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת גוגל פלוס

אתה מגיב באמצעות חשבון Google+ שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Twitter

אתה מגיב באמצעות חשבון Twitter שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

תמונת Facebook

אתה מגיב באמצעות חשבון Facebook שלך. לצאת מהמערכת /  לשנות )

מתחבר ל-%s